Am făcut armata. Nu la Sovata, acolo a făcut-o Nicu. La Caracal. La infanterie. Şi am avut, drept comandant de pluton, un locotenent. Cu păr puţin şi şcoală şi mai puţină. Hiperexact şi semi-semidoct. Parte a instructajului tehnico-tactic de infanterie, la loc de cinste se situa, fireşte, mânuirea armei. Un AKM cu încărcător de tip sector. Pe care locotenentul nostru ne instruia să-l introducem şi să-l scoatem la comandă, adăugând, pentru un plus de elocvenţă, câte o consoană: „Anclanşaţi!” Clic. „Desclanşaţi!” Declic. Iar noi, cu gândul la permisie şi la ciorba de fasole de la popotă, ne executam. Şi executam la unison acele mişcări simple, repetitive, care determinau încărcătorul cu ale lui 30 de cartuşe să facă corp comun cu arma sau, dimpotrivă, să se distanţeze, reducând-o la statutul de măciucă.

Cu câteva săptămâni în urmă, un proaspăt prieten şi vechi confrate mi-a pus la dispoziţie cu amabilitate două studii recente, unul realizat de Gallup Consulting iar celălalt de către BlessingWhite. Ambele despre „Employee Engagement”. Şi pentru că în româneşte traducerea prin termenii de „angajat” şi „dezangajat” a originalelor „engaged” şi „disengaged” induce o copioasă ambiguitate, voi prefera să folosesc în locul lor pe cei de „aclanşat” şi, respectiv, „declanşat”. Sau, dacă îmi îngăduiţi, pentru un plus de elocvenţă 🙂 „anclanşat” şi „desclanşat”.

Pe scurt, studiile respective ne arată că, la nivel global, mai puţin de unul din trei angajaţi sunt „anclanşaţi” la propria organizaţie. Adică îşi aduc o contribuţie activă la succesul companiei, păstrând în acelaşi timp un nivel ridicat al satisfacţiei profesionale. Pe de altă parte, aproape unul din cinci angajaţi sunt „desclanşaţi”. Nereuşind să găsească suficiente argumente de ordin motivaţional, activitatea lor e decuplată ferm de obiectivele companiei şi îi aduce, de multe ori, deservicii. Restul, adică circa jumătate, sunt neutri. Clasificaţi în mai multe categorii de autorii studiilor, neutrii reprezinta masa care „gets the job done” şi nimic mai mult.

Filtrate (imperfect) de modesta mea expunere la diferitele modele de cultură organizaţională din mediul de business autohton, găsesc aceste procente extrem de plauzibile. Şi mai interesante şi mai realiste mi se par însă concluziile celor două studii, dincolo de cifre. Îmi voi permite aşadar să sintetizez câteva mai jos, împreună cu comentariile mele:

1. Oamenii sunt diferiţi! Această mega-platitudine, enunţată drept primă concluzie, poate să descurajeze. Într-adevăr, pragul de „anclanşare”, dar şi elementele ce-l pot determina, variază semnificativ de la un individ la altul în funcţie de nivelul poziţiei şi vechimea în organizaţie, de vârstă, preocupări, statut familial şi material şi de multe alte criterii. Ceea ce face complicată implementarea unui sistem riguros de măsurare şi, mai departe, a unui plan de acţiune. Totuşi, organizaţiile pot aplica măsuri sistematice prin care să încurajeze angajaţii să-şi definească propriile obiective şi să analizeze-apoi compatibilitatea lor cu cele ale companiei. Un bun prilej pentru a face asta îl constituie interviurile periodice de evaluare. Politici coerente de retenţie şi promovare vor face, totodata, să crească numărul „anclanşaţilor” şi sa se diminueze cel al „desclanşaţilor”. Un relevant criteriu pentru a-i discerne mi se pare însăşi definiţia propusă de cei de la BlessingWhite: „Engaged employees plan to stay for what they give; the Disengaged stay for what they get”.

2. Peştele de la cap se-mpute! O pondere foarte importantă ca factor motivaţional pentru angajaţi o reprezintă acţiunile şi atitudinea managementului de vârf al companiei. Mai mult chiar decât de la managerii de linie, de la Top Management sunt pretinse certe abilităţi de leadership şi de comunicare. O viziune clară şi atent împărtăşită, o strategie bine definită pentru atingerea obiectivelor de business, în care fiecare departament şi, subsecvent, fiecare angajat îşi are rolul şi provocările sale, sunt de natură să transmită plusul de încredere celor ce se motivează emoţional şi plusul de claritate şi rigoare celor ce au nevoie de ancore în raţional. Tot managerii de vârf au şi responsabilitatea de a crea, in curtea lor, climatul favorabil performanţei şi recunoaşterii acesteia. Eşecul de a face asta va duce, inevitabil, la întârzieri in „anclanşare” din partea masei de neutri, dar şi la „desclanşări” nedorite.

3. Abordarea pompieristică nu mai funcţionează! Măsurile ad-hoc de creşteri salariale „că ne pleacă oamenii” sau training-uri făcute reactiv, în pripă, „ca să performeze angajaţii” vor avea, cel mult, un efect temporar. Un plan coerent şi sistematic de creştere a gradului de „anclanşare” începe încă de la selecţie şi recrutare, continuă cu procese stabile de inducţie, evaluare şi dezvoltare a abilităţilor şi competenţelor profesionale, incluzând, mai departe, identificarea şi managementul talentelor şi planuri de succesiune.

Comanda „Anclanşaţi!” mai funcţionează, poate, în armată. Însă muniţia pe care o avem în business, oamenii, va accepta să înnobileze ţeava metalică cu pat de lemn, ridicând-o la rangul de armă automată, sau de organizaţie competitivă, doar după un laborios proces de lămurire privind natura şi justeţea ţintei, distanţa până la ea şi şansele de a o nimeri. Iar asta ţine, în bună măsură, de priceperea ochitorului.